Tanker om HR i en krisetid

På trods af at de seneste meldinger om, at krisen er ved at lodde af, så raser stormen fortsat over store dele af det globale erhvervsliv. Uanset hvor trætte vi alle er af at høre om krisen, så er det et faktum, at virksomhedsledelserne i et godt stykke tid endnu vil have udpræget fokus på bundlinie, likviditet og omkostningseffektiviseringer. Dermed kan afskedigelser og omstruktureringer være en nødvendig løsning i et godt stykke tid endnu.

Der er ingen tvivl om, at netop i en tid, hvor succes ikke kommer nemt, har de menneskelige ressourcer brug for opmærksomhed, anerkendelse og pleje for at kunne præstere, og til det har virksomheden brug for HR specialistviden omkring mennesker, psykologiske faktorer, motivation, adfærd og processer.

Det er i dag helt almindeligt at referere til virksomhedens menneskelige ressourcer som den vigtigste ressource, og selv om det i nogen tilfælde kan være mere retorik end en oplevet realitet, så er det et faktum, at medarbejderne har en kolossal indflydelse på virksomhedens produkter, kunder, kvalitet, innovation mv. - og dermed også på virksomhedens resultater og konkurrencekraft.

For videnvirksomheder udgør de menneskelige ressourcer op til 80 % af omkostningsbasen, og er derfor det absolut vigtigste konkurrenceparameter. Der er derfor god grund til at sikre at denne vitale del af virksomheden trives og udvikles - selv i en krisetid – hvor det vil være en nem løsning at skrue ned for alle HR-indsatser for en tid.

Virksomhedens HR indsatser i krisen bør være centreret omkring:

• Trimme og effektivisere organisationen

I de tilfælde, hvor det viser sig nødvendigt at gennemføre afskedigelser, bør en HR funktion være den centrale funktion i processen. Først og fremmest i forhold til at kvalificere beslutningsgrundlaget for ledelsen; har man f.eks. udtømt alle andre muligheder, er der defineret en overordnet plan for ændring af strukturen, og er der kriterier for, hvilke medarbejdere bør/bør ikke berøres af afskedigelserne. Det er uhyre vigtigt, at en afskedigelsesproces planlægges nøje og gennemføres med professionalisme, fairness og med hensyntagen til både juraen og til virksomhedens værdier.

Det handler om at designe og udføre processen, således at den ikke skader virksomheden unødigt, når vi igen bevæger os mod lysere tider. Virksomheden har en udpræget interesse i, at såvel afskedigede som blivende medarbejdere har et positivt indtryk af virksomheden, føler sig fair behandlet og på den måde agerer som ambassadører, der kan vise sig at blive værdifuldt på sigt.

• Sikre fokus, engagement og trivsel

I forbindelse med en afskedigelsesrunde i virksomheden, er der med rette megen fokus på de medarbejdere, som skal forlade virksomheden. De fleste virksomheder gør meget for at hjælpe de afskedigede medarbejdere videre i deres karriere enten ved at købe outplacement-programmer eller ved selv at tilbyde hjælp i forbindelse med jobsøgningen.

Men det er en faldgrube at glemme at tage hånd om de medarbejdere, som bliver tilbage i virksomheden. Det er kortsigtet ledelse at overse den usikkerhed og frustration, som kan herske blandt de blivende medarbejdere, og måske oven i købet krydret med generelt at skrue ned for HR-indsatserne omkring trivsel, medarbejdertilfredshed og -udvikling.

De, der bliver tilbage, skal holdes fokuserede, motiverede og effektive – de skal geares til at modstå det øjeblikkelige pres, samtidig med at de forberedes på fremtiden. Det kan man bl.a. gøre ved at sikre sig, at indsatserne er de rigtige og at de er meningsfyldte. Derudover er det vigtigt at give opmærksomhed og anerkendelse for de indsatser, der bliver gjort. I de tilfælde, hvor travlhed er erstattet af stilstand må man finde meningsfyldte opgaver og projekter, der omhandler de aktuelle udfordringer og problemstillinger såvel som fremtidige scenarier og strategier. Det kan på den ene side gøre det motiverende og meningsfyldt at gå på arbejde, og samtidig kan virksomheden bruge det til at skabe en platform for fremtidig vækst.

Energi og effektivitet skabes bedst ved at sikre at indsatserne er fokuserede og målrettede. Det kunne måske være en oplagt mulighed til at afholde workshops eller afdelingsmøder med henblik på at revitalisere strategier, mål og handleplaner for på den måde at skabe fornyet klarhed, energi og
engagement.

De virksomheder, som formår at holde medarbejderne fokuserede, motiverede og engagerede, er de virksomheder, der hurtigst og bedst kommer fra start på den anden side af krisen.

• Understøttelse af lederrollen

I en krisesituation er det utænkeligt for en virksomhedsleder ikke at søge økonomisk rådgivning, men kun de færreste prioriterer samme support på HR-siden. Dette hænger sammen med at mange ikke er opmærksomme på værdien af HR-indsatsen.

For mange linjeledere er kriseledelse er en vanskelig opgave, og for nogen også en ukendt opgave, og lederevnerne kan komme på en hård prøve. I en krisesituation kan en HR-sparringspartner tilføre meget værdi for den enkelte leder i forhold til håndtering af forandrings- og krisereaktioner. HR har specialistviden omkring dét at motivere, engagere og udvikle individer og organisation, og om, hvorledes man på virksomhedsplan kan designe effektive processer, systemer og værktøjer, der sikrer kontinuitet og høj kvalitet i håndtering af medarbejdere. De organisationer, som ikke har HR-ressourcer til denne opgave, bør overveje andre løsninger for at sikre, at den enkelte leder har den support og sparring, som er nødvendig.

I en krisesituation er linjeledelsen typisk optaget af de forretningsmæssige og faglige udfordringer, og HR må huske dem på, at for at fastholde engagerede og kompetente medarbejdere, må der bruges tid og ressourcer på anerkendelse og motivation - ikke kun fordi der er stor risiko for at miste de gode medarbejdere ved førstkommende lejlighed, men også fordi virksomheden har brug for toppræstationer både under og efter krisen.
Ledelse i en krisetid er ikke kun her og nu ledelse – det er også at kunne udstikke rammerne for, hvordan tingene skal se ud efter krisen, således at man opbygger en organisation med tro på fremtiden.

• Talent- og kompetenceudvikling

Der har igennem længere tid været meget fokus på tiltrækning, rekruttering og fastholdelse af talenter og specifikke kompetencer. Fokus er skiftet til trimning af organisationen og omkostningseffektivisering.

Det er dog stadig af afgørende betydning, at der holdes fokus på at sikre, at virksomhedens talentmasse til stadighed får mulighed for at udvikle og udfolde sig. Det er i denne gruppe, at de unikke præstationerne oftest opstår, og det er denne gruppe, der medvirker til at skabe høj kvalitet i udførelse og udvikling af arbejdsopgaverne, samt inspiration til et præstations- og læringsmiljø i hele virksomheden. Fastholdelse af virksomhedens talentmasse og kritiske kompetencer er fortsat et afgørende succesparameter, og afgørende i forhold til at sikre omsætningen fremadrettet.

Til en robust talentudviklingsproces hører også at sikre, at der til stadighed sidder potentielle interne ledere på udskiftningsbænken. Hvis bænken er tom eller tyndt besat, må man søge udenfor, når vigtige lederstillinger skal besættes og det er både en dyr og risikofyldt proces. Man må aldrig begå den fejl, at forfremme medarbejdere, der ikke har demonstreret potentialet – det kan vise sig at være den dyreste løsning i sidste ende. En krisesituation kan være en god mulighed for yderligere at udvikle de personer, der sidder på bænken, således at de lærer af de aktuelle udfordringer og problemstillinger, som virksomheden har.

Samtidig giver det god mening, at man på bredere front bruger ressourcer og kræfter på udvikling af medarbejdere. I den forbindelse må man tænke medarbejderudviklingen bredere end et to dages kursus hos en ekstern udbyder. Der er ikke tid til abstrakte eller generelle træningsprogrammer. Der er mange veje til udvikling, og den bedste udvikling får du i jobbet mens du står i og over for aktuelle og virkelige udfordringer. Man kan sætte ind med få midler internt ved f.eks. at tænke i tværorganisatoriske projekter, forretningsudviklingsprojekter, intern rotation, mentorprogrammer, produkttræning, inhouse træning/kurser mv.

Det kræver – dels at man har et overblik over talentmassen og virksomhedens kompetencer – og dels at man er villig til og har modet til at investere tid og ressourcer i udvikling i en tid, hvor fokus er på kortsigtet bundlineoptimering. Men det er uendelig vigtigt, at man ud over at holde fast i strategien, i de formulerede mål og til stadighed at optimere driften, også sikrer sig at man har de rigtige mennesker og den rigtige organisation til at levere strategien – nu og i fremtiden.

 Af Nancy Lohmann, PeopleLink