Medarbejderudviklingssamtalen som strategisk ledelsesværktøj

11. sep 2009

I langt de fleste virksomheder er medarbejderudviklingssamtalerne - bedre kendt som MUS - en årlig proces og et meget vigtigt personalepolitisk instrument i forhold til at skabe trivsel, udvikling og engagement i organisationen, og dermed i sidste ende forbedrede resultater og øget konkurrencekraft for virksomheden.

Det er i dag et almindeligt anerkendt ledelsesparadigme, at forretningsmæssige resultater skabes af mennesker og organisationer, som er motiverede og målrettede, og som føler sig kompetente, værdsatte og anerkendte - og netop derfor har MUS-processen en særdeles vigtig funktion i forhold til resultatskabelsen.

Samtidig har MUS i de senere år fået en mere strategisk funktion som et vigtigt værktøj i forbindelse med bl.a. talentudviklingsprogrammer.

I takt med at virksomhederne i stigende grad bliver vidensbaserede og det bliver vanskeligere at rekruttere de rette kompetencer udefra, bliver pleje og udvikling af talenter særdeles højt prioriteret blandt virksomhedsledere og HR-funktioner. Der arbejdes med talentudvikling, ledelsespipelines, succession planning, karriereveje osv. - som alle er
flere sider af samme sag, nemlig systematisk organisationsudvikling - alle med MUS processen som et helt centralt værktøj.

I denne artikel vil du kunne finde nogle bud på, hvordan MUS samtalerne kan anvendes som et strategisk ledelsesværktøj. Herudover vil der være input og inspiration i forhold til, hvordan man sikrer integrationen med øvrige ledelses- og organisationsudviklingsprocesser, herunder især talentudviklingen.

MUS - et vigtigt strategisk ledelsesværktøj

Medarbejderudviklingssamtalerne blev for alvor et udbredt fænome i danske og udenlandske virksomheder i forbindelse med Management By Objectives (MBO) filosofiens indtog. I forbindelse med MBO va MUS en vigtig årlig proces i forhold til opfølgning på det forgangne års mål samt opsætning af faglige og personlige resultat- og udviklingsmål for det kommende år. I dag har temaer som trivsel, engagement, motivation og udviklin lige så stor fokus i MUS-processen, og MUS er vel nok det vigtigste værktøj for en leder i forhold til at sætte mål, motivere og udvikle sine medarbejdere, og dermed også et vigtigt personalepolitisk instrument for virksomheden.

Eksempler på helt entydige fordele ved MUS er

medvirker til at øge trivsel, engagement og udvikling i jobbet
skaber forbedret grundlag for virksomhedens uddannelsesplanlægning
bidrager til at styrke dialog og samarbejde på arbejdspladsen
inspirerer og motiverer medarbejderne til udvikling og opsætning af karrieremæssige mål

Der er med andre ord mange fordele ved velgennemførte MUSsamtaler, og mange gode grunde for alle interessenter til at have stor fokus på processen. Alle disse fordele er eksempler på mere operationelle fordele.

Men medarbejdersamtaler er samtidig også et stærkt og vigtigt strategisk værktøj for virksomheden, fordi samtalen bidrager til at skabe sammenhæng mellem virksomhedens strategi, mål og værdier på den ene side, og den enkelte medarbejders indsatser, præstationer og kompetencer på den anden side. Det er helt essentielt for værdien af et MUS-program, at denne mere strategiske værdi tænkes ind i designet af programmet.

Det er nemlig langt fra alle virksomheder, ledere og medarbejdere, som får den optimale værdi ud af MUS-processen - af flere grunde. Det er vigtigt at have for øje, at processen har tre interessentniveauer; nemlig virksomhedsniveau, ledelsesniveau og medarbejderniveau, og det er afgørende for udbyttet, at man på forhånd har klarlagt formålet med processen på de tre niveauer.

I forhold til leder-/medarbejderniveauet er det indlysende, at et af de helt primære formål er, at MUS er en lejlighed for både leder og medarbejder til at træde ud af den daglige rutine, og indgå i en mere personlig og fortrolig samtale omkring samarbejdsforhold, indsatser og mål for fremtiden. De fleste ledere har i dag et vældigt stort pres med mange opgaver, mange forandringer og komplekse personalesituationer, og derfor er netop den organiserede medarbejdersamtale vigtigere end nogensinde. Det er her fremtidige mål og arbejdsopgaver, gensidige forventninger og kompetenceudviklingsbehov m.m. tages op, og det er her, at medarbejderen har mulighed for at få feedback på indsatser og resultater. Samtidig er det også en oplagt mulighed for lederen at få feedback på sin ledelsesstil, og input til, hvordan individuelle medarbejdere bedst ledes og motiveres. Men det må på ingen måde erstatte den daglige og løbende dialog og gensidige feedback mellem leder og medarbejder, det skal snarere være et værktøj og en struktur som sikrer, at man kommer rundt i alle hjørner, samt en mulighed for at få diskuteret personlige motivationsfaktorer - de faktorer der dels fremmer og hæmmer præstationer og arbejdsglæde.

Men hvorfor er det så ofte så svært? Hvorfor tænker mange ledere og medarbejdere: "Skal vi nu til det igen …." eller "Åh, nej ikke et nyt skema, der skal udfyldes …" og hvorfor får MUS ikke altid den værdi i virksomheden, som var tiltænkt?

Der er en række klassiske udfordringer og faldgruber i MUS-processen, som bør overvejes nøje dels i forbindelse med design af programmet og dels forud for gennemførelse af hver eneste årlige cyklus. Med udgangspunkt i mit arbejde med HR og lederudvikling i forskellige organisationer, har jeg her listet en række af de udfordringer, som oftest nævnes i forbindelse med MUS:

Det overordnede formål skal være kendt, relevant og gældende.

Formålet og den strategiske betydning af MUS-programmet skal være tydeligt og rodfæstet hos de ledere, der skal gennemføre samtalen. Overvej også om der måske er et særligt tema, som skal være gennemgående i årets proces. Det kan eksempelvis være at der skal være fokus på udvikling af specifikke kompetencer enten af strategisk betydning eller på områder, hvor der er konstateret et kompetencegab, f.eks. eksekvering, forandringsledelse, kommunikation og samarbejde eller lign. På den måde sikrer man, at der er en rød tråd i processen.

En vellykket MUS-proces er en tidskrævende proces

Gennemførelse af en værdigfuld samtale kræver planlægning og forberedelse, og det kræver tid. Det er essentielt at sikre sig, at der er afsat de nødvendige ressourcer til processen - både hos leder, medarbejder og HR. Som et helt overordnet tema i forhold til MUS'ens oplevede værdi, ligger selve gennemførelsen af samtalen. Undersøgelser og erfaringer viser tydeligt, at succesen for en MUS-proces står og falder på lederens indstilling. Det viser sig faktisk, at lederens adfærd og holdninger før, under og efter samtalen betyder mere for udbyttet, end selve indholdet i samtalen. Med andre ord, hvis lederen viser i ord og handling, at MUS er en vigtig proces, vil det have en afsmittende effekt, og samtalen er derfor oftere tilbøjelig til at give værdi. Med ord og handling menes, at lederen både i sin kommunikation og i sin adfærd, f.eks. ved selv at være velforberedt og ved at investere tid i processen, signalerer at MUS'en skal tages alvorligt.

Ledere og medarbejdere skal være tilstrækkeligt informeret og trænet i gennemførelse af MUS
Det er essentielt at lederen er bekendt med formål og strukturen i MUSprocessen, og det er lige så væsentligt, at lederen føler sig klædt på i forhold til gennemførelse af samtalen, f.eks. i forhold til udarbejdelse af drejebog/plan for gennemførelse, kommunikationsteknikker, målopsætning osv. Det er på samme måde vigtigt, at medarbejderen er bekendt med processen, og har haft lejlighed til at stifte bekendtskab med struktur og proces, og har haft mulighed for at forberede sig til samtalen.

Jeg har særdeles god erfaring med at gennemføre årlige træningseller brush-up workshops, både for ledere og tilsvarende for medarbejdere. Det kan f.eks. indeholde dels en generel gennemgang af rammer, struktur og indhold i programmet, men også decideret træning i opsætning af mål, opbygning af en solid udviklingsplan, læringsprincipper osv. Dels giver det en bred accept af programmet, en homogen tilgang til samtalerne, og mulighed for at dele læring og erfaring siden sidst.

Definer og kommuniker en personalepolitisk holdning til udvikling
Det er vigtigt, at der er en personalepolitisk holdning til medarbejderudviklingen. Historisk set har mange opfattet MUS som et spørgsmål om at få defineret, hvilke kurser man skulle på i det kommende år. I dag ved vi - når vi taler effektiv læring - at undervisning i et kursuslokale kun udgør ca. 10 % af indlæringen, og det er ofte det værktøjsbaserede. Den mest effektive læring foregår i jobbet i interaktion med ledere og kolleger, og i forbindelse med konkrete arbejdssituationer og udfordringer.

Det er vigtigt at dette også signaleres i MUS-programmet, og at der skabes rammer og vilkår, der er medvirkende til at skabe et bredt læringsmiljø, f.eks. ved mulighed for deltagelse i forskellige udviklingsprojekter, rotationsordninger osv. - med andre ord opgaver, som udfordrer den enkelte.

Opfølgning på aftaler

Et af de områder, som oftest bliver nævnt som en faldgrube, er opfølgningen på samtalerne og på de aftaler, der er indgået, og det reducerer ikke kun værdien af MUS-programmet, men det kan også resultere i en boomerangeffekt, hvor MUS-programmet faktisk får en direkte negativ effekt på motivationen.

Det er erfaringsmæssigt også her meget vigtigt, at man på forhånd har gjort sig klart, hvilke rammer der skal være gældende for opfølgningen og hvordan rolle- og ansvarsfordelingen er i forhold til aftalerne. På virksomhedsplan kan man f.eks. beslutte at der følges op månedligt, kvartalsvis eller halvårligt afhængigt af behov. I forhold til rolle- og ansvarsfordelingen er det vigtigt, at tydeliggøre forventningerne, f.eks. at medarbejderen har ansvar for sin egen udvikling, og derved også forventes at være udfarende og aktiv i forhold til læringsaktiviteter, hvor lederens rolle er mentor og facilitator for medarbejderens udvikling. Det bør under alle omstændigheder aftales, hvem der har initiativpligten, og det er vigtigt at undgå, at lederen bliver flaskehalsen. Især i forbindelse med opfølgningen og placering af roller/ansvar kan et IT system, der kan håndtere mål, udviklings- og handleplaner, være en rigtig god investering.

På virksomhedsniveau er der erfaringsmæssigt fortsat mange virksomheder som ikke får fuldt udbytte af MUS-processen - af flere grunde. I min optik er MUS-processen en særdeles vigtig strategisk proces i forhold til at skabe sammenhæng mellem strategi, mål og værdier på den ene side og de organisatoriske indsatser og kompetencer på den anden side.

De bottom-up input, der fremkommer i en MUS proces - giver på virksomhedsniveau et overblik over de forretningskritiske kompetencer og unikke talenter i virksomheden, ligesom de giver vigtige input i forhold til generelle mønstre i organisationens trivsel, udviklingsbehov og samarbejdet på tværs af virksomheden.

Den anden vej kan MUS-processen også have funktion som en vigtig top-down kommunikationskanal for virksomheden og for ledelsen i forhold til at sende ledelsesmæssige budskaber og signaler til organisationen omkring retning, mål og fokusområder samt værdier og politikker.

Fastholdelse af relevans og momentum i MUS-processen

Når man betragter MUS-processen som et strategisk værktøj, er det af afgørende betydning at processen er designet til at understøtte virksomhedens specifikke strategi og forretningsmæssige mål, og ikke mindst at det på både kort og lang sigt integrerer de forhold, der bidrager til at skabe den ønskede sammenhæng mellem medarbejdernes præstationer og udvikling i forhold til virksomhedens visioner, strategier, mål og værdier.

Der er derfor ingen 'one size fits all', og for at processen skal opfattes som en relevant og nærværende proces, må den samtidig integreres i og koordineres med virksomhedens årlige strategi- og målproces. Virksomhedens omgivelser og konditioner forandrer sig konstant, og derfor må virksomhedens interne processer, herunder MUS, løbende justeres og tilpasses de konkrete konditioner.

Det giver derfor god mening løbende at fokusere på at forbedre, justere og effektivisere processen, f.eks. via en årlig evaluering, hvor det vurderes hvad der har fungeret godt og mindre godt, og om der er opstået nye forhold, der skal tages højde for i næste runde.

Samtidig kan det være en god ide at tænke MUS som et kredsløb, og integrere processen i et årshjul, der også indeholder de øvrige organisatoriske processer. Et eksempel på en sådan HR-cyklus ses herunder:

Medarbejderudvikling

MUS som hjørnestenen i talentudviklingen

En af de organisatoriske processer, som i stigende grad får fokus i de fleste virksomheder er talentudviklingen. I takt med at videnstunge industrier og brancher skyder frem i Danmark, og i takt med at forandringerne og globaliseringen galoperer og gør Danmark endnu mere både afhængig af og i konkurrence med hele verden, bliver det i stigende grad vigtigt for virksomheden at udvikle og ikke mindst fastholde talenter og nøglemedarbejdere. Virksomhedens resultatskabelse bliver mere afhængig af de gode hoveder, af de medarbejdere, som fornyer, forandrer og skaber innovation og udvikling, og ikke kun den store gruppe af solide medarbejdere.

Der er flere måder at håndtere talentudvikling på, og der er i dag stor opmærksomhed omkring, hvad talent egentlig er for en størrelse. Der er ikke nødvendigvis kun tale om et ledertalent. Talentudvikling er også unikke eller forretningskritiske kompetencer, og omfatter endvidere særlige karrierespor for specialister, nøglemedarbejdere, projektledere osv. Der er elitære talentprogrammer for de få - ofte ledere eller lederaspiranter, som får MBA-programmer, coaching, seancer med topledelsen osv. - og der er talentprogrammer, der fokuserer på at skabe en udviklings- og læringskultur, som dermed bliver til gavn for en bredere gruppe.

Uanset hvilken tilgang man er tilhænger af, så er det et faktum, at der altid vil være stjerner og vandbærere, og at de faktisk er to tæt forbundne og indbyrdes afhængige størrelser. Stjernerne kan ikke præstere, hvis ikke der er en backing gruppe, dvs. en gruppe af helt almindelige kolleger, der gør det, der skal gøres, får tingene til at glide, og i øvrigt baner vejen for at talenterne kan udspilles. Omvendt kan de stabile performere ikke lykkes på den lange bane, hvis ikke talenterne går forrest. En undersøgelse om top-performere, offentliggjort i Harvard Business Review i 2007, viser at den organisatoriske infrastruktur omkring et talent er den mest udslagsgivende succesfaktor i forhold til anvendelsen og udfoldelsen af talentet. Talenterne har brug for kolleger i mere end én forstand. Uden almindelige medarbejdere, ingen talenter.

Samtidig er der med bøgerne "First Break All the Rules", "GO, put your stengths to work" og "NOW, discover your strenghts" af Marcus Buckingham taget hul på en ny milepæl og anlagt en ny vinkel på udvikling af styrker og talenter. Bøgerne er baseret på Marcus Buckinghams omfattende research for Gallup Institute, og grundlaget er interviews med mere end 2 millioner medarbejdere og ledere. Hans research peger i retning af, at der hvor den højeste resultatskabelse forekommer kombineret med den højeste grad af trivsel, medarbejdertilfredshed og engagement, er dér, hvor lederne interesserer sig for og støtter medarbejderne i at bringe deres individuelle styrker i spil. Traditionelt har mange virksomheder betragtet kompetenceudvikling som en proces, hvor medarbejdernes manglende kompetencer identificeres, og hvor man efterfølgende retter op på den mangelfulde situation ved at udfylde kompetencegabet via et kursus eller efteruddannelse - man kan sammenligne det med at fokusere på hullerne i osten.

Marcus Buckinghams udgangspunkt er, at de færreste af os, er opmærksomme på, hvad vore styrker er. Når man anvender sine styrker optimalt, er man i et særligt flow, hvor man fyldes med energi, og præsterer på en ubesværet måde. Det er Buckinghams teori, at ved at blive opmærksomme på sine styrker - de såkaldte signature strenghts, få dem bragt i spil og udvikle dem yderligere, kan alle løfte både resultater og motivation, og ved at styrke den brede medarbejdergruppe, styrker du også præmisserne for at de forretningskritiske eller unikke talenter kan udfolde sig.

Fundamentet i et talentudviklingsprogram må derfor være to parallelle spor; nemlig dyrkelse og udvikling af det unikke eller forretningskritiske talent - på ledelses, specialist eller projektlederniveau, men også at skabe rammer og infrastrukturen for kompetenceudvikling på bred front, således at der skabes en udviklingskultur til gavn for hele organisationen. Disse rammer skabes ved at identificere de individuelle styrker og talenter, definere præcise mål for de ønskede resultater, individualisere rollen og fokusere på styrkerne, hvorved man har lagt fundamentet for high performance. Her er MUS-processen en absolut hjørnesten.

Det er jo netop MUS-processens primære formål at målrette, udvikle og motivere den enkeltes indsatser, og MUS-samtalens værdi i forhold til talentudvikling - når vi taler om det brede organisatoriske perspektiv, hvor det ikke alene drejer sig om at finde de dygtigste, men om at stille skarpt på og målrette alles bidrag.

Afrunding

Overordnet set har MUS fortjent sin status som en værdifuld nøgleproces, som de fleste virksomheder har som en integreret del af ledelsen. Samtidig er det en proces som løbende kan og bør udvikles, og som med ganske få virkemidler kan integreres som et strategisk værktøj.

De virksomheder, der får størst værdi af MUS, er de virksomheder, der har integreret processen som en del af virksomhedens overordnede strategiske planlægning, og bruger processen som hjørnesten i de øvrige organisatoriske processer, herunder talentudviklingen.

Samtidig er det essentielt for værdien, at MUS håndteres som en dynamisk proces, der løbende skal justeres og tilpasses de forhold, der er gældende - lige som det er afgørende, at selve gennemførelsen sker efter relevante og tidssvarende principper. Derfor bør man aldrig stoppe med at træne de involverede parter eller med at kommunikere omkring rammer, indhold og processens røde tråd.